Desde que empezamos a contar historias, desde siempre, ha existido la Gestión del Conocimiento, pero es en la década de los 90 cuando se empieza a incorporar la gestión de estos activos no materiales buscando obtener beneficios empresariales. El contexto es el de la sociedad del conocimiento y la información, en la cual, aparentemente, la supervivencia frente a la competencia está basada en la capacidad de innovación, la incorporación de tecnología y la adaptación a los cambio rápidos. ¿Y cómo se aplica esto al presente de las entidades sociales? Vamos a verlo, de la mano de nuestra propia experiencia en la Fundación Atenea.
De lo dicho se puede entrever que la gestión de conocimiento tiene dos formas de entenderse; dos objetivos si se quiere, aunque no sean incompatibles: productividad e innovación.
«Si se aplica el conocimiento a tareas que ya sabemos cómo hacer se llama productividad, si aplicamos el conocimiento a tareas que son nuevas y diferentes se llama innovación»[1].
En todo caso, el conocimiento es una capacidad humana, no está en los objetos o materiales en los que la información se transmite. Podemos gestionar de la mejor manera, pero la clave sigue estando en las personas que son las que conocen. Prestamos demasiada atención al producto intelectual o tecnológico y poca al contexto de producción.[2]
El ciclo de la gestión de conocimiento
Si bien todavía se sigue intentando definir y matizar las cuestiones de las que hace cargo la Gestión del Conocimiento[3], parece que existe un relativo consenso en torno a la idea:
Gestión del Conocimiento es la disciplina entendida como la encargada de diseñar e implementar un sistema cuyo objetivo es identificar, capturar y compartir sistemáticamente el conocimiento involucrado dentro de una organización de forma que éste pueda ser convertido en valor para esa organización. En un sentido amplio, el conocimiento se convierte en valor para una organización cuando éste contribuye de una manera clara a la consecución de los objetivos que persigue la propia organización.
Se trataría, por tanto, de la organización y sistematización continua del proceso que va desde la producción de datos, pasando por la información y acabando en la generación de conocimientos que pueden ser incorporados en la organización.
Los momentos de la producción, organización y distribución tanto de datos como de información son en los que las nuevas tecnologías de la información y comunicación más pueden ayudarnos. El paso, sin embargo, de la información a la producción de conocimiento necesita en mucha mayor medida de la participación de las personas y por lo tanto de la capacidad de las organizaciones para estimularla. El paso de la incorporación de ese conocimiento producido suele, a veces, incluso olvidarse, cuando es determinante y el motivo por el que el resto se pone en marcha. Y a diferencia del anterior, de la producción, que podría estar limitada a un grupo reducido de especialistas aunque no es el ideal, en este caso necesita de la participación activa de todos los miembros de una organización.
El contexto de la gestión de conocimiento
Al hablar de Gestión del Conocimiento es frecuente que tendamos a la utilización de las nuevas tecnologías, sobre todo porque su capacidad para ayudarnos en el ciclo de la gestión es muy alta. Pero, como ya se ha mencionado, debemos prestar más atención a las personas y su contexto. Y el debate sobre la sociedad del conocimiento, nos proporciona algunas pistas que refuerzan esta necesidad.
Para empezar, lo que se ha dado en llamar la paradoja de la abundancia, pone de manifiesto que a medida que aumenta la información disponible, también lo hace la desconfianza hacia la misma, así como la capacidad o más bien incapacidad de manejarla. Entonces aparece en escena la mediación de la confianza, como valor entre la información y el conocimiento. Tendemos a filtrar la información que nos llega por medio de la confianza que nos genera la fuente.
A este respecto nos parece ahora interesante recuperar y proponer como prueba el trabajo que Coleman coordina sobre la difusión de la innovación en la profesión médica. En esa investigación se plantea que existen dos tipos de médicos a la hora de aplicar la innovación difundida. Por un lado aquellos más orientados a sus pacientes y por otro los que lo están a la profesión, el prestigio profesional y reconocimiento de los colegas. La difusión, se observó, era más rápida entre estos segundos que entre los primeros. En un primer momento se adopta la innovación en las redes de consejo y discusión, luego en las redes de amistad y finalmente lo hacen aquellos médicos que se cruzan con publicaciones o visitadores médicos.
Esta importancia renovada del papel de la confianza interpersonal, nos remite al concepto de capital social como base también de la Gestión del Conocimiento.
“El capital social se refiere a las instituciones, relaciones y normas que conforman la calidad y cantidad de las interacciones sociales de una sociedad. Numerosos estudios demuestran que la cohesión social es un factor crítico para que las sociedades prosperen económicamente y para que el desarrollo sea sostenible. El capital social no es sólo la suma de las instituciones que configuran una sociedad, sino que es asimismo la materia que las mantiene juntas.”[4]
Frente a la idea de acumulación de capital humano del que se deriva la creatividad y el conocimiento como bienes individuales, aparece la posibilidad de un bien colectivo y relacional o lo que se ha llamado capital social. Si bien el debate está abierto sobre la definición del capital social nos valdría la definición propuesta por James S. Coleman y Robert Putman[5]:
- Normas o valores sociales
- Relaciones y redes personales basadas en lazos fuertes o débiles
- Confianza interpersonal
- Participación social y compromiso cívico.
Richard Florida es probablemente quien más ha insistido en la importancia del capital social por medio de su teoría de las tres tes, por la cual el crecimiento económico estaría basado en la tecnología, el talento y la tolerancia que juntas hacen posible la aparición del nuevo factor productivo: la creatividad. Un entorno social abierto basado en lazos débiles y la confianza generalizada es el mejor caldo de cultivo para la innovación. Y también nos propone:
“No se puede crecer y prosperar incentivando sólo el talento de una minoría: debe incorporarse a todos al sistema para producir un trabajo creativo”[6]
Otra de las cuestiones que aparece en el debate sobre las sociedades del conocimiento es su fragilidad. Somos más reflexivos, todo parece ser subjetivo, poco controlable y esto cuestiona las estructuras verticales basadas en el conocimiento experto. Si hoy somos capaces de cuestionar a los grandes expertos médicos, ingenieros, consejeros… no es porque tengamos mayor conocimiento que ellos, pero sí información como saber de su falibilidad. Sin embargo y quizás también de forma paradójica, seguimos apegados a la máxima: El conocimiento es poder[7].
Esta afirmación puede ser, en general, tomada como cierta. Ahora bien, existe una interpretación de la misma por la que tendemos a pensar que tenerlo en exclusiva nos hará más poderosos. Y esto es falso en tanto en cuanto el poder individual dentro de una organización está en función del poder que la misma tiene y este, a su vez, en función del que las personas que la forman poseen colectivamente. Si el conocimiento es poder y el conocimiento se expande al compartirlo, lo que se expande es también nuestro poder.
Al menos desde nuestra experiencia, la demanda de información es muy alta en relación a la cantidad de la misma que se está dispuesto a compartir, lo cual, parece, está directamente relacionado con esta idea del poder. Lo que sí creemos cierto, pese a que tantas veces se comete el error, es que un conocimiento mínimo produce competencia también mínima. A veces nos empeñamos en compartir sólo aquello que creemos que será de utilidad para que otros hagan su trabajo, negando la condición humana de la necesidad de conocer. Así pensado, un trabajo excelente difícilmente puede provenir de un conocimiento mínimo. Por no mencionar la insatisfacción que genera.
En tercer lugar, lo que se ha denominado la paradoja de la productividad nos lleva a que realmente no está demostrado que las TICO tengan un efecto sobre la productividad. Para algunos autores el problema es que no tenemos sistemas claros para poder medir esta influencia, para otros se trata, en todo caso, de un efecto inicial. Otros plantean que es el aumento de capacitación, previo a la incorporación de nuevas tecnologías, lo que hace que se adopten, en parte por la necesidad de compensar los costes que este aumento de trabajo cualificado suponen.
La incorporación de nuevas tecnologías a una organización estará en función de la necesidad que los miembros de la misma perciban y ésta, a su vez, de su capacitación y cómo creen que podrán serles de utilidad esas nuevas tecnologías. En ocasiones se quiere implantar todo un sistema complejo y bien pensado basado en las nuevas tecnologías queriendo ver sus efectos en el aumento del conocimiento y la productividad, cuando en realidad sería mejor desarrollar el conocimiento y esperar a que llegara la demanda de gestionarlo por medio de las nuevas tecnologías.
Gestión del Conocimiento en la Fundación Atenea
Para concluir, intentaremos llevar algunas de las cuestiones antes vistas a la realidad del Tercer Sector. Al menos a una parte de la misma, la nuestra, cuya actividad final está centrada en la intervención social con personas que sufren la mayor vulnerabilidad y exclusión.
La Gestión del Conocimiento, internamente, en una organización, siempre dependiendo del grado al que se quiera llevar, necesita ir acompañada de un cambio de cultura empresarial. Tener o gestionar conocimientos no es garantía por sí sólo de que se hará algo con ellos:
- Debe colocarse entre las prioridades de la dirección
- Necesita que la institución ponga en valor la confianza y actúe en consecuencia.
- Es necesario atender y promover el capital social, fomentar el contacto y las redes.
- Hace falta creerse que el conocimiento no sólo se genera en círculos expertos, sino en cualquier punto de una organización.
- Una orientación hacia la innovación.
- Se puede seguir pensando que una estructura rígida de poder con funciones claras y canales de comunicación también claros es más productiva. Es difícil dudarlo, sin embargo creemos que tiene menos capacidad de innovación.
La Gestión del Conocimiento en relación con otras entidades pasa también por la confianza y el capital social. Mirado sólo como respuesta estratégica a un entorno competitivo, no queda otra que no compartir conocimientos, poner claves de acceso e internamente mirar bien a quien le proporcionamos qué información. Y en este último sentido no conviene olvidar que la precariedad laboral de nuestro sector hace que todos y todas sepamos que es muy posible que acabemos en otra entidad similar a la nuestra, con lo que cuidamos casi más estas redes relacionales hacia fuera que hacia dentro. Si esto es así, si ya las personas se mueven, las organizaciones debemos, dotados de normas claras, tender a compartir y confiar.
Desde el punto de vista de la Gestión del Conocimiento, la relación con las administraciones públicas es otro tema lleno de paradojas y que responde también a la lógica de la confianza y el poder de los que hemos hablado. Se podría resumir diciendo que es mejor no decir más porque corremos el riesgo de perder financiación. Y añadir que no es siempre el caso en la relación con toda la administración, por si acaso.
En último lugar, porque es lo más importante, mientras hablamos del papel de la gestión de conocimiento o de la calidad en las organizaciones, tenemos técnicos y técnicas altamente cualificados y cualificadas trabajando a pie de calle en las zonas más marginales, sin acceso a información e incluso con la prohibición expresa del uso de nuevas tecnologías como es el caso de algunas prisiones. El capital social que los mismos ponen en juego, su capital social, necesita respuestas tanto en las organizaciones como en la administración. Éste sigue siendo el reto de la Gestión del Conocimiento: su capacidad de innovación y la del resto de incorporación de la misma.
Y por todo ello se ha desplegado en la Fundación Atenea. La apuesta por la Gestión del Conocimiento nace del Plan Estratégico 2008-2010. El planteamiento desde entonces ha sido buscar la mejora en la obtención de datos, el manejo de información y finalmente favorecer la producción de conocimiento sobre los anteriores.
Por otra parte, la investigación es una forma útil, necesaria y específica de producción de conocimiento si bien no la única, porque en una organización el mismo está a lo largo y ancho de la misma. De esta manera, en la Fundación Atenea, a principios de 2010 se produce la unión de las estrategias de Investigación y Gestión del Conocimiento, abriéndose una gran cantidad de posibilidades con ello, sobre todo a la hora de integrar metodologías y poder estar más cerca de los proyectos.
Porque el conocimiento, una vez más, no descansa sólo en los expertos, nosotros y nosotras. No podemos descartar todo aquel que tienen las personas para y con las que trabajamos:
“No se puede crecer y prosperar incentivando sólo el talento de una minoría: debe incorporarse a todos al sistema para producir un trabajo creativo”
Carlos López Fernández, director de Gestión del Conocimiento, Investigación y Calidad de la Fundación Atenea.
Notas:
[1] Druckerm P. (2000): La sociedad postcapitalista, Granica, Barcelona.
[2] Knorr_Cetina, K. (1999): Episteic Cultures, Harvard UP, Cambridge.
[3] Mario Pérez-Montoro Gutiérrez http://www.hipertext.net/web/pag242.htm#nota1
[4] http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTSOCIALDEVELOPMENT/EXTTSOCIALCAPITAL/0,,contentMDK:20187568~menuPK:410388~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:401015,00.html
[5] Noya, J./Rodríguez, M./ Romero, H. (2008): Sociedad del conocimiento y capital social en España, Tecnos, Madrid.
[6] Florida, R./Tinagli, I. (2004): Europe in the Creativa Age, Demos, Londres.
[7] Morris, T. (2005) Si Aristóteles dirigiera General Motors, Planeta, Madrid.
